M&A後の経営統合は、意外と難しく、非常に重要なプロセスです。このテーマについて耳にしたことはありませんか？

これまで、多くの企業はM&Aという手法そのものに注目してきました。しかし、手続き完了後の統合について部外者が知る機会はほとんどありません。特に中小企業の場合、情報開示の義務がないこともその一因です。

 

さらに、経営統合は長期にわたる大きな労力を要するため、経営者仲間の関心が薄れる頃でも、作業が完了していないケースが多々あります。それでも、数年後に「あのM&Aは成功だった」と評価されるかどうかは、この経営統合（PMI）が成功するかにかかっています

 

しかしながら、売り手経営者との基本合意が取れた後の作業を軽視する買い手経営者が多いのではないでしょうか？具体的には、担当者任せにし、時折進捗報告を求めて叱咤激励や思いつきの助言をするケースが散見されます。

もちろん、経営者が本来の業務や他のM&A案件発掘に時間を費やしたいという考えは理解できます。しかし、M&Aの目的は経営課題の解決であり、統合によるシナジー効果の創出がその本質です。

 

本日は、私が実際に目にした失敗事例をご紹介します。

いずれも「そんなことが本当に？」と思えるような話ですが、実はよく耳にする事例です。ご自身の周りで同じようなことが起きていないか、ぜひアンテナを立ててお読みください。

 

失敗事例1：買収先経営陣や管理者との信頼関係構築ができず、ミスコミュニケーションによる問題が発生するケース

 

このケースでは、経営者が買収企業の経営方針を明確に示さず、被買収企業の管理者が、新たな経営者のニーズを想定しながら独自に経営改善を進めた結果、問題が発生しました。

具体的には、被買収企業側は、創業以来複数回にわたってオーナーが変更になるという歴史的な背景がありました。そのため、極端な短期的思考に陥ってしまいます。「短期的な成果を示すことでビジネスの可能性を新オーナーに見せつけなければ、また売りに出されたり、廃業に追い込まれる」といったいわば強迫観念ともいえる状態でした。

緊急ではないけれどビジネスの土台をコツコツと築くような長期施策をすべてストップしました。例えば、サービス品質向上や既存顧客のロイヤリティ向上施策、そして肝心の従業員教育などをすべてストップしました。逆に、新オーナーから業績改善のために提供された資金をフル活用し、WEB広告や短期成果に直結するようなカンフル剤的な施策を外注委託で実施しました。

 

これらの施策のすべてが成功し、成果に直結すれば、もちろん問題は大きくならなかったと言えますが、短期的施策はその効果も長くは持続しないものです。結局、各施策の結果分析するための時間を惜しんで、資金が続く限り思いつく施策を片っ端から打ち続けざるを得ませんでした。

どこかで大きな成果が出ていれば状況は変わったかもしれません。しかし、そのような幸運には恵まれず、長期施策への切り替え判断もなされなかったため、業績は下がり続け、新オーナーからの資金提供も次第に減少してしまいました。

 

「もっと早めに見直しを行って方針転換をすればよかっただけなのに、そんなバカなことがほんとに起きるのか？」とお感じになったでしょう。しかし、人間は追い詰められると極端に近視眼的なることは、いろいろな学者によって証明されている事実です。

 

繰り返しになりますがこの事例は、「事前準備を早めかつ入念に行う」という基本原則の重要性を再認識させるものです。

 

 

失敗事例2：さまざまな新しい取り組みで従業員が疲弊し、離職してしまうケース

このケースでは、経営統合を急ぐあまり、買収企業が被買収先企業の従業員の事情を考慮せず、会計制度や人事制度などを拙速に導入したため、社内混乱が生じたケースです。

 

買収企業（親会社）の担当者にとっては、自社の各制度がベストであり、被買収企業の仕組みは、前近代的で脆弱であるから早急に変更・統一すべきと考えるのはやむを得ないのかもしれません。一方で、被買収企業の従業員は、M&Aについて結果しか知らされず、驚き・戸惑いといった不安定な感情のなか、以前からの業務や顧客対応を継続しているのです。このことをしっかりと受け止め、双方が歩み寄れる計画を立案すべきでした。一部の社員の不安と不満は最高潮に達し、「これでは、これまで自分たちが大切にしてきた商品・サービスやお客さまとの信頼関係まで損なうことになる。それは、とても耐えられない」との思いから集団で離職するような事件に発展しました。

 

さらに、悪いことに、M&Aの交渉にあたってきた担当者は裏切り者扱いを受け、精神的なダメージから休職状態となってしまったのです。

 

コミュニケーションは、組織運営の基本です。誠意を持って、オープンかつ迅速に情報を共有することが重要。特にPMIの初期段階では、従業員の不安を取り除くために積極的な情報共有が不可欠です。自分たちが統合したいと考えた相手先企業や従業員の立場に立ち、まずは、信頼関係の構築に全力投球する意識を強く持ちましょう。

 

まとめ

今回は、前回に引き続き、M&A後の統合作業における失敗事例を交えて、重要なポイントを解説しました。

今回の事例から学べることは、経営統合を成功させるためには、以下のポイントを押さえる必要があるということです。

・信頼関係の構築を最優先にする

・従業員に寄り添い、不安を取り除く情報共有を徹底する

・長期的視点を忘れず、短期施策とのバランスを取る

 

M&Aはリスクを伴いますが、慎重かつ大胆な経営判断があれば、大きな成果を生み出す経営戦略です。ぜひ、本コラムを参考にしていただければ幸いです。

次は、あなたのビジネスにご一緒させてください。

 

中小企業診断士　山本哲也

「PMIとは、買収後の経営統合のこと」と、その1・その2でもお伝えしてきました。そして、数年後に「あのM&Aは成功だった」と評価されるために、PMIは最も重要なフェーズです。しかし、売り手経営者との基本合意が取れた後の作業を軽視する買い手経営者が多いと感じています。具体的には、担当者任せにし、時折進捗報告を求めて叱咤激励や思いつきの助言をするケースが散見されます。

もちろん、経営者が本来の業務や他の案件発掘に時間を費やしたいという考えは理解できます。しかし、M&Aの目的は経営課題の解決であり、統合によるシナジー効果の創出がその本質です。

本日は、私が実際に目にした事例をご紹介します。いずれも「そんなことが本当に？」と思えるような話ですが、実はよく耳にする事例です。ご自身の周りで同じようなことが起きていないか、ぜひアンテナを立ててお読みください。

 

失敗事例1：計画立案が遅れ、準備不足によって新たな問題を生み出したケース

あるケースでは、経営者がM&A交渉に全力を注ぎすぎて、買収後の経営統合方針の立案を後回しにしてしまったことが問題の原因でした。「どの程度のシナジーを求めるか」といった意思決定が全くなされていなかったのです。

経営統合の方針は、「吸収型統合」で買収先を完全にコントロールするのか、それとも「連邦型統合」で相手の独自性や自立性を尊重するのか、といった重要な意思決定です。しかし、この大きな方針が決まっていないと、経営統合の担当者は業務の各項目で都度経営層の意思決定を仰がなければなりません。担当者側からすると、精神的にも、時間的にも、業務量的にも非常に大きな労力が必要になります。

例えば、従業員の処遇や人事制度、システム統合の有無、取引先や金融機関への対応など、さまざまな意思決定が後手に回りました。結果として、買収先の企業も業務に支障をきたし、特に大きなプロジェクトや広告活動などの判断が遅れ、次第に取引の失注が増え、業績が大幅に低迷しました。

文章では「多少の準備不足くらいすぐに巻き返せるだろう」と考えるかもしれませんが、現実はそう甘くありません。M&Aの現場は常に動いており、大きな方針を後から策定しながら進めるのは非常に困難です。なぜなら、統合過程で新たな情報や短期的な利益・損失など、意思決定を妨げる要素が次々と現れるからです。

繰り返しになりますが「事前準備は入念に」という基本原則が再認識させられる事例です。

 

失敗事例2：情報共有の遅れが従業員の不安を引き起こしたケース

次に、統合後のコミュニケーション不足が原因で、買収先の従業員に不安や不信感を与え、結果的に重要な人材を失ったケースです。

このケースでは、統合計画自体はしっかりと立案されていたものの、「新たな情報が入れば柔軟に対応しよう」と、コミュニケーションの量や質および共有範囲を制限しました。その結果、計画の共有が遅れ、相手企業の従業員に不安感を抱かせることになりました。やがて、それは不満や反抗心を引き起こすことに繋がり、やがて、双方の関係がぎくしゃくするまでに発展してしまいました。

さらに、悪いことに、M&A交渉を担当していた相手側責任者（売り手）が買い手側と売り手側の間で板挟みになり、最終的に精神的なダメージを負って退職する事態にまで発展しました。自分が長年所属してきた売り手側の組織からは。「おまえは、どっちの味方なんだ？」と詰められ、買い手側からは、「どうしてそんな風になっているんだ？どうにかならないのか？」と責めよられたのです。

コミュニケーションや情報共有は、組織運営の基本です。誠意を持って、オープンかつ迅速に情報を共有することが重要です。特にPMIの初期段階では、従業員の不安を取り除くために積極的な情報共有が不可欠です。自分たちが統合したいと考えた相手先企業のこと、その企業の従業員を全面的に信頼しましょう。

 

まとめ

今回は、M&A後の統合作業における失敗事例を交えて、重要なポイントを解説しました。M&Aは、売り手企業の従業員だけでなく、買い手企業の従業員にとっても大きな変化を伴います。そのため、早めの情報共有によって不安を取り除き、信頼関係を築くことが重要です。

うまく進めることができれば、関係者のモチベーションを高め、さらに副次的な効果も期待できる優れた経営戦略です。慎重かつ大胆な経営判断が求められ、経営者としての手腕が試される場でもあります。

 

本日も最後までお読みいただき、ありがとうございます。
次は、あなたのビジネスにご一緒させてください。

中小企業診断士　山本哲也