M&A後の経営統合での失敗事例 その２
M&A後の経営統合は、意外と難しく、非常に重要なプロセスです。このテーマについて耳にしたことはありませんか？
これまで、多くの企業はM&Aという手法そのものに注目してきました。しかし、手続き完了後の統合について部外者が知る機会はほとんどありません。特に中小企業の場合、情報開示の義務がないこともその一因です。
さらに、経営統合は長期にわたる大きな労力を要するため、経営者仲間の関心が薄れる頃でも、作業が完了していないケースが多々あります。それでも、数年後に「あのM&Aは成功だった」と評価されるかどうかは、この経営統合（PMI）が成功するかにかかっています
しかしながら、売り手経営者との基本合意が取れた後の作業を軽視する買い手経営者が多いのではないでしょうか？具体的には、担当者任せにし、時折進捗報告を求めて叱咤激励や思いつきの助言をするケースが散見されます。
もちろん、経営者が本来の業務や他のM&A案件発掘に時間を費やしたいという考えは理解できます。しかし、M&Aの目的は経営課題の解決であり、統合によるシナジー効果の創出がその本質です。
本日は、私が実際に目にした失敗事例をご紹介します。
いずれも「そんなことが本当に？」と思えるような話ですが、実はよく耳にする事例です。ご自身の周りで同じようなことが起きていないか、ぜひアンテナを立ててお読みください。
失敗事例1：買収先経営陣や管理者との信頼関係構築ができず、ミスコミュニケーションによる問題が発生するケース
このケースでは、経営者が買収企業の経営方針を明確に示さず、被買収企業の管理者が、新たな経営者のニーズを想定しながら独自に経営改善を進めた結果、問題が発生しました。
具体的には、被買収企業側は、創業以来複数回にわたってオーナーが変更になるという歴史的な背景がありました。そのため、極端な短期的思考に陥ってしまいます。「短期的な成果を示すことでビジネスの可能性を新オーナーに見せつけなければ、また売りに出されたり、廃業に追い込まれる」といったいわば強迫観念ともいえる状態でした。
緊急ではないけれどビジネスの土台をコツコツと築くような長期施策をすべてストップしました。例えば、サービス品質向上や既存顧客のロイヤリティ向上施策、そして肝心の従業員教育などをすべてストップしました。逆に、新オーナーから業績改善のために提供された資金をフル活用し、WEB広告や短期成果に直結するようなカンフル剤的な施策を外注委託で実施しました。
これらの施策のすべてが成功し、成果に直結すれば、もちろん問題は大きくならなかったと言えますが、短期的施策はその効果も長くは持続しないものです。結局、各施策の結果分析するための時間を惜しんで、資金が続く限り思いつく施策を片っ端から打ち続けざるを得ませんでした。
どこかで大きな成果が出ていれば状況は変わったかもしれません。しかし、そのような幸運には恵まれず、長期施策への切り替え判断もなされなかったため、業績は下がり続け、新オーナーからの資金提供も次第に減少してしまいました。
「もっと早めに見直しを行って方針転換をすればよかっただけなのに、そんなバカなことがほんとに起きるのか？」とお感じになったでしょう。しかし、人間は追い詰められると極端に近視眼的なることは、いろいろな学者によって証明されている事実です。
繰り返しになりますがこの事例は、「事前準備を早めかつ入念に行う」という基本原則の重要性を再認識させるものです。
失敗事例2：さまざまな新しい取り組みで従業員が疲弊し、離職してしまうケース
このケースでは、経営統合を急ぐあまり、買収企業が被買収先企業の従業員の事情を考慮せず、会計制度や人事制度などを拙速に導入したため、社内混乱が生じたケースです。
買収企業（親会社）の担当者にとっては、自社の各制度がベストであり、被買収企業の仕組みは、前近代的で脆弱であるから早急に変更・統一すべきと考えるのはやむを得ないのかもしれません。一方で、被買収企業の従業員は、M&Aについて結果しか知らされず、驚き・戸惑いといった不安定な感情のなか、以前からの業務や顧客対応を継続しているのです。このことをしっかりと受け止め、双方が歩み寄れる計画を立案すべきでした。一部の社員の不安と不満は最高潮に達し、「これでは、これまで自分たちが大切にしてきた商品・サービスやお客さまとの信頼関係まで損なうことになる。それは、とても耐えられない」との思いから集団で離職するような事件に発展しました。
さらに、悪いことに、M&Aの交渉にあたってきた担当者は裏切り者扱いを受け、精神的なダメージから休職状態となってしまったのです。
コミュニケーションは、組織運営の基本です。誠意を持って、オープンかつ迅速に情報を共有することが重要。特にPMIの初期段階では、従業員の不安を取り除くために積極的な情報共有が不可欠です。自分たちが統合したいと考えた相手先企業や従業員の立場に立ち、まずは、信頼関係の構築に全力投球する意識を強く持ちましょう。
まとめ
今回は、前回に引き続き、M&A後の統合作業における失敗事例を交えて、重要なポイントを解説しました。
今回の事例から学べることは、経営統合を成功させるためには、以下のポイントを押さえる必要があるということです。
・信頼関係の構築を最優先にする
・従業員に寄り添い、不安を取り除く情報共有を徹底する
・長期的視点を忘れず、短期施策とのバランスを取る
M&Aはリスクを伴いますが、慎重かつ大胆な経営判断があれば、大きな成果を生み出す経営戦略です。ぜひ、本コラムを参考にしていただければ幸いです。
次は、あなたのビジネスにご一緒させてください。