ブログ 月: 2022年10月

中小企業の私的整理に関する新しいガイドラインができました③

再生型私的整理手続の流れ

今回は、『中小企業版私的整理ガイドライン』に記載のある再生型私的整理手続と廃業型私的整理手続の流れについて解説します。

まず、廃業を前提としない、再生型私的整理手続は、事業再生計画案や弁済計画案の調査報告等を第三者の立場として行う第三者支援専門家を選任します。第三者支援専門家とは、再生型私的整理手続及び廃業型私的整理手続を遂行する適格性を有し、その適格認定を得た弁護士、公認会計士などの専門家をいいます。適格性の認定は、独立行政法人中小企業基盤整備機構が設置する中小企業活性化全国本部及び一般社団法人事業再生実務家協会にて行い、認定された第三者支援専門家のリストがウェブサイトにて公表されています(主要債権者全員の同意があれば、リストに掲載されていない専門家を選任しても構いません。なお、事業再生計画案に債務減免等が含まれる場合は、弁護士法第72条に抵触することを避けるため、選任する第三者支援専門家に弁護士を加える必要があります。)。

第三者支援専門家を選任したら、主要債権者に対して、再生型私的整理手続を検討している旨を申し出るとともに、第三者支援専門家の選任について、対象債権者全員からの同意を得ます。主要債権者の同意が得られた第三者支援専門家は、中小企業者の資産負債及び損益の状況の調査検証や事業再生計画策定の支援等を開始します。

事業再生計画策定に関し、資金繰りの安定化のために必要があるときは、対象債権者に対して一時停止の要請を行うことができます。一時停止の要請は、従前から債務の弁済や経営状況・財務状況の開示等により、中小企業者が金融機関等との間で良好な取引関係が構築されているかどうか、債務減免等の要請がありうる場合は、再生の基本方針が金融機関等に示されていることがポイントになります。

そして、中小企業者は、事業再生計画案を策定します。事業再生計画案には、おおむね以下の内容を記載します(債務減免等を求めない場合は、記載事項が緩和されます。)。

  • 企業の概況
  • 財務状況(資産・負債・純資産・損益)の推移
  • 保証人がいる場合はその資産と負債の状況(債務減免等を要請する場合)
  • 実態貸借対照表(債務返済猶予の場合は任意)
  • 経営が困難になった原因
  • 事業再生のための具体的施策
  • 今後の事業及び財務状況の見通し
  • 資金繰り計画(債務弁済計画を含む)
  • 債務返済猶予や債務減免等を要請する場合はその内容と経営責任の明確化(経営保証における保証人の資産の開示と保証債務の整理方針を含む。なお、私的整理ガイドラインでは、経営責任について経営者の退任を原則としていますが、再生型私的整理手続では必ずしも退任は求められていません。)

 事業再生計画案においては、実質的に債務超過である場合は、基本的には5年以内に解消すること(私的整理ガイドラインでは、3年とされているのでその分要件が緩和されていることになります。)及び実質的な債務超過を解消する年度では、有利子負債の対キャッシュフロー比率が概ね10倍以下とすることが求められています。

また、経常利益が赤字である場合は、おおむね3年以内を目途に黒字に転換することなどが必要になります。

さらに、債務減免等を伴う場合は、破産手続による清算価値よりも多くの回収を得られる見込みがある等、債権者にとって経済合理性があることを記載することが求められています。

その後、第三者支援専門家によって当該事業再生計画案の相当性及び実行可能性等の調査を経て報告書が作成され、債権者に提出されます。そのうえで、債権者会議を経てすべての債権者の同意が得られれば事業再生計画が成立します。

事業再生計画が成立したのちも、外部専門家や主要債権者は、事業再生計画成立後の中小企業者の事業再生計画達成状況等について、3事業年度をめどに定期的にモニタリングを行います。計画と実績の乖離が大きい場合は、事業再生計画の変更や抜本再建、法的整理手続、廃業等への移行を行うことを検討します。

 

廃業型私的整理手続の流れ

事業の廃業を前提とする廃業型私的整理手続についても「支払いの一時停止→計画案策定→専門家による計画案の調査・報告→債権者会議による債権者の同意→モニタリング」という大きな流れは変わりません。

ただし、廃業型私的整理手続の場合は、事業の継続を前提としないため、再生計画ではなく弁済計画になること、弁済計画案においては、弁済における各債権者間の衡平や破産手続よりも多くの回収を得られる見込みがある等の対象債権者にとって経済合理性等についてより丁寧な説明が求められることなどの特徴があります。また、廃業型私的整理手続が終了しても企業の法人格が消滅するわけではないので、最終的には通常清算により法人格を消滅させます。

なお、原則として、対象債権者に対する金融債務の弁済が全く行われない弁済計画は想定されないものの、公租公課や労働債権等の優先する債権を弁済することにより金融債務に対する弁済ができない弁済計画案も、その経済的合理性次第では排除されないと考えられています(『「中小企業の事業再生等に関するガイドライン」Q&A』Q90)。このことは、金融債務に対する弁済がなくても廃業型私的整理手続を利用することで、破産を回避する余地があることを意味します。

 

「経営者保証ガイドライン」との関係

再生型私的整理手続と廃業型私的整理手続のいずれにおいても、中小企業者の債務にかかる保証人が誠実に資産開示をするとともに、原則として、経営者保証に関するガイドラインを活用する等して、当該主債務と保証債務の一体整理を図ることに努めるものとされています。中小企業者の債務だけではなく、代表者等の個人が負う債務も併せて整理することが推奨されています。

コロナ禍、ロシアのウクライナ侵攻による物価高、急激な円安など企業を取り巻く環境は厳しさを増しています。資金繰りが困難な状態に陥ったときの取りうる一つの方法として中小企業私的整理ガイドラインは有効なものといえるのではないでしょうか。

 

弁護士・中小企業診断士 武田 宗久

 

社内承継と専門家による伴走支援 ~スモールEBOの可能性 

1.社内承継とは

社内承継とは、「社内にいる親族関係のない生え抜きの幹部社員や役員の中から適任な次期社長を選んで事業を承継すること」(しんきん支援ネットワークHPより)です。

事業承継の主流である親族内承継と、近年スモールM&Aとして脚光を浴びている第三者承継の中間的な承継手法の特徴があるといわれています。

社内承継の承継先には従業員と役員の2通りありますが、今回は従業員による承継にスポットをあてたいと思います。

 

2.従業員による買収~EBO

EBOとは、Employee Buy-Out の略で「従業員(Employee)による企業買収」のことを指します。内部昇格による経営権の譲渡と異なり、承継する従業員がオーナーから経営権と共に保有株式も承継するという特徴があります。

EBOのメリットは、事業内容を熟知した従業員が買収を行うため、事業承継がスムーズに行えるということ、第三者への譲渡とは異なり、経営権の譲渡が社内で行われるため企業文化の対立や従業員の離職などリスクが低く、PMI(Post Merger Integration:買収後の企業統合作業)にかかる負担を抑えることができるという点です。また、株式保有と経営権が一体で承継されるため、株主総会での意思決定と現場の業務執行に齟齬が生じにくいという点もメリットとなります。

一方、デメリットは、会社の株式買い取り資金など事業を譲り受けるための多額の資金を従業員が用意する必要があるため、資金調達面での困難性が高いこと、実務経験豊富な従業員でも会社経営のノウハウは十分ではない可能性が高いことです。

従業員は買収資金を金融機関からの融資やファンドからの出資などにより資金調達することが一般的ですが、承継する従業員の経営能力などに対する審査次第で、資金調達が左右されるためEBOを実行できないことが少なくありません。

 

3.従業員への経営権の委譲~内部昇格

帝国データバンクの調査「全国企業『後継者不在率』動向調査(2021年)」によると、血縁関係によらない役員・従業員などを登用した「内部昇格」による事業承継は31.7%を占め、同族承継の38.3%に次ぐ高い水準となっています。

内部昇格は、経営権の承継のみが行われ株式の承継が行われないという特徴があります。

内部昇格は、経営権のみの承継であるため、承継する従業員は株式買い取り資金が不要となるなど実現が容易であるというメリットがある反面、オーナーが承継後の生活資金を確保しにくいというデメリットがあります。

 

 

4.ファンド、専門家等の第三者を活用したEBO

スモールM&Aという第三者承継の広がりにより、新しい従業員承継の形が広がりつつあります。

第三者がオーナーの株式を買収する一方、現場の業務執行は従業員に任せるという手法です。買手となる第三者は、資金面・経営ノウハウ等を有しているものの、現場の業務執行は店長や事業所長などに任せるという形態をとります。

小売店、飲食店、理容・美容室や学習塾など、店舗・事業所単位で展開している小規模事業者などでは、オーナーが店長や事業所長に現場の指揮を一任しているケースも少なくないため、オーナーが引退した後に、従業員承継は事業継続の有力な選択肢となります。

一方、資金力に乏しい従業員による株式の承継は困難なため、第三者が株式買収のみを実施し、現場の指揮を従業員に委ねるのです。

個人事業主による事業の場合は、株式買収ではなく事業譲受の方式で事業自体は第三者が承継し、店舗運営等は従業員に任せるということも行われています。

単に株式買収や事業譲受をするだけでなく、小規模買収ファンド(※)や経営コンサルタントが承継者となり、従業員を経営面で伴走支援するという方式です。

 

この方式では次のようなメリットがあげられます。

〇オーナーにとってのメリット

・事業承継問題の解決

・創業者利益の実現(引退後の生活資金確保)

〇承継者にとってのメリット

・専門家による経営支援を受けられること

・企業文化を継承できること

一方、デメリットとしては次のような点があげられます。

〇オーナーにとってのデメリット

・最適な買手(ファンド、専門家)探しの困難性

〇承継者にとってのデメリット

・承継後、買手がEXITして別の買手に承継されてしまう可能性

 

まとめ

各都道府県の事業承継・引継ぎセンターでは第三者承継と並んで従業員承継についての相談業務を重視しているほか、各種M&Aポータルサイトでは、様々な専門家が買手として登録しており、買手探しのハードルは低くなってきています。

従業員による承継の可能性が少しでもある場合には、事業承継の一つの“解”として経営ノウハウを持つ専門家や事業承継ファンドを買手として、従業員へ経営権を承継することを検討してもよいのではないでしょうか。

 

(※)北海道中小企業総合支援センターによる北のふるさと事業承継支援ファンドの事例

https://www.hsc.or.jp/hsc_wp/wp-content/uploads/2019/05/furusatoR4_leaf.pdf

FVC地方創生ファンドを活用した事業承継の事例

https://www.fvc.co.jp/service/case.html

 

中小企業診断士 伊藤一彦

トップから「少し進めてみようか?」と指示を受けたらまずやるべきこと 続編

今年は、例年になく毎週のように大きな台風が日本列島にやってきていますが、みなさまご無事でしょうか?

前回に引き続き、トップから「この案件、よさそうじゃないか?少し進めてみようか?」と、指示を受けた買い手側のM&A推進担当者が、まずは何から、どのように進めればよいのか?について一緒に考えてみましょう。

 

資料の提供を受けたら、さっそく分析を始めましょう。

依頼した資料が揃い次第、内容の確認及び分析をスタートさせましょう。

分析の切り口は、3つです。まずは、財務面からこれまでの事業運営状態や将来性を明らかにする財務分析。続いて、当社とのシナジーや経営統合によって得られるリソースについて明らかにする事業分析。最後に経営統合後に当社が引き受けることになるリスクの種類や、大きさ、発生可能性などについて明らかにするリスク分析があります。

資料は、クラウドサービスを利用して受け渡しします。アクセス制限を行い、アクセス者リストの作成、パスワード設定など必要なセキュリティを行います。

 

財務分析は、損益計算書と貸借対照表をもとにして、過去を紐解く。

損益計算書は、複数年分をエクセルなどに置き換えることから始めます。勘定科目ごとに数年間の平均値と比較したイレギュラーに着目し、その要因を質問項目としてピックアップします。

具体的には、売上や原価については、件数と単価に分解して確認します。単に、増えた・減ったでは、事実確認の論点がぼやけてしまいます。

続いて、費用に関する勘定科目について、変動費と固定費とに分類します。変動費は、売上に連動して増減するものですから、その対売上比率に異常値がないかどうかを確認します。また、固定費は、経年での変化に着目し、増減があれば、その理由を質問項目とします。減価償却費や給与などは、台帳や貸借対照表と突き合わせることで、その要因や背景を明らかにします。

 

貸借対照表も同様に数年分をチェックすることで、イレギュラーを発見するようにします。流動資産や流動負債に大きな変動があるようなら、台帳を確認し、取引先ごとの推移を把握します。決算書の調整に使われやすい以下の項目も同じように台帳を確認します。棚卸資産、仮勘定、貸付金、投資有価証券、関係会社株式、借入金、未収金、未払金など。場合によっては、固定資産の実物も確認するようにします。

 

加えて財務指標分析も行います。それによって、マクロの視点も取り入れることができ、多面的なチェックができるようになります。主なものとしては、収益面や事業性という観点では、売上高営業利益率、ROE(自己資本利益率)やROA(総資本利益率)。安全性の観点では、自己資本利益率や流動比率、効率性の面では、固定比率や有形固定資産回転率などです。過去からの推移だけでなく、同規模の同業者や自社との比較から始めてみましょう。

 

事業分析は、仮説の検証の視点で行います。

事業分析では、3つの切り口で行います。

まず、事業全体を把握するために、原材料仕入れから売上計上に至るまで、どのような取引先とどのような商材をやり取りしているのか?について売上カテゴリごとに整理します。

続いて、SWOT分析です。強み、弱み、機会、脅威といった観点で、自社の内部環境と外部環境の将来変化を加味した上で、作成します。

最後に、この2つの分析結果に自社の内容を書き加えることによって、どのようなシナジーが期待できそうか整理します。例えば、相手先の強みを自社の顧客に提供することによる売上機会の発見や、自社工場や物流などを相手先に提供することによる、コスト削減策の発見などが考えられます。

 

おそらく、資本提携の話題が持ち上がる時点で大まかなシナジーは描いているはずですので、ここでは、さらに定量的に明らかにしたり、あらたなシナジー効果を発見したりすることができればなおよしです。

 

リスク分析は、客観的視点を意識して行いましょう。

ここまでの分析で、手応えを感じて経営統合に対する期待感が高まってしまうと、リスクを過小評価しがちです。その点に留意して、あくまでも客観的に、少しでもリスク要因があれば、いったん洗い出して評価することが重要です。主な観点は以下のとおりです。

 

・業績の先行き見通しはどうなっているか?

・資金繰りの状態はどうか?:経営統合後にすぐに大きな資金需要があるならば、事前に準備しておくことが必要ですし、価値評価(バリュエーション)にその金額も加味する必要があります。

・過去の組織再編について:過去にも経営統合や分社化などの組織変更を行っているか?行っていれば、組織変更に至った背景や結果評価について明らかにします。

・取引先との関係性:今後も継続取引が可能な相手先か?当社との関係性に問題はないか?現状通りの内容で継続取引が可能な契約か?

・在庫に異常値がないか?:急な増減がないか?そもそも実在庫の有無や商品価値があるかなどの観点で状態確認を行ってください。このあたりは、財務分析と併せて行います。

・固定資産の確認:不動産や設備が実在するか?固定資産台帳の評価と齟齬がないか?更新投資の時期の見通しなどについて確認します。

・顧客からのクレーム:訴訟に至っているような重大案件の有無や、日常的な発生頻度などを明らかにします。

・訴訟リスク:未払い残業代やセクハラ・パワハラといった労働者とのトラブルがないか?未払いや前払い、簿外債務など取引先との金銭トラブルの可能性がないか?

・売手に親会社があれば、そちらが担当している業務がないか?親会社との関係がなくなれば、その業務は当社か対象会社で行う必要があり、コストアップの要因になります。

これら以外にもまだまだ、業種や業態、企業規模によって分析すべきテーマは多くあります。大型の案件や対象会社が自社と離れた領域にある場合は、各方面の専門家も交えた分析を行うことも検討してください。

 

初期分析が終わったら次にすること

社内での初期分析では、相手先への追加確認リストと経営層へのレポートの作成をゴールとします。分析が完了したら、さっそく経営層に対して現状段階での提案と追加確認リスト及びその確認結果が提案にどのように影響を与えるのか?について報告をします。そして、次のステップに進むかどうかの決裁を仰ぎます。

 

判断軸は2つあります。まず、資本業務提携の魅力度(メリット、デメリット)とリスク(発生可能性と重大性、未知のリスクの潜在可能性)でマトリックスを作成し、結論付けます。

1.積極的に進めるケース:提携魅力度が高く、リスクが低いと見立てたケース

2.徹底したデューデリジェンスと慎重な意思決定を要するケース:提携魅力度が高いが、リスクの重要度または、発生可能性が高い、潜在リスクが不透明などと見立てたケース

3.必要性を十分に検討した上での意思決定を要するケース:提携魅力度は高くはないが、リスクも顕在化しており、重要度も低いと見立てたケース

4.提携を断念するケース:提携魅力度が高くはなく、リスクが高い、または不透明と見立てたケース

 

M&Aに限らず、事業活動の評価は、企業、経営者、成長ステップなどによってケースバイケースです。しかし、事業成長のチャンスは、私たちの判断をじっくり待ってはくれません。スピードある判断を下すために、私たちにできることは、チームメンバーや経営層とともに自社の判断基準を事前にリスト化しておくことです。

どんなシナジーを求めているのか?どのようなリスクを避けたいのか?安定性か成長性か?など案件発生前にリスト化しておくことで各案件を定量的に分析し、結論付けることが可能になります。これは、提携先候補の洗い出しにも必要になる考え方です。社内の意思統一にも役立ちますので、早めに取り組むことをお勧めします。

 

まとめ

前回と今回では、M&A推進担当者の初動における留意点について、一緒に考えてみました。案件が商談に進む前から費用をかけて専門家に依頼することは難しいでしょうから、M&A推進担当には、M&Aに関する専門知識の他にも、経営全般にかかわる広範な知識が求められます。

そのためにも、経営全般に関する知見を獲得するよう、地道な学習に取り組んでください。

 

本日も最後までお読みいただきありがとうございます。次は、あなたのビジネスにご一緒させてください。

中小企業診断士 山本哲也